虎嗅 2015-09-08 13:07 收藏7 评论1
《重新定义公司：谷歌是如何运营的》是中国大陆首次引进出版的谷歌官方著作，书中谷歌执行董事长 埃里克?施密特、谷歌首席执行官拉里?佩奇的顾问乔纳森?罗森伯格全面揭秘了谷歌的运营之道，全书主要内容六章包括了谷歌的企业文化、公司战略、人才、决策、沟通和创新。
中信出版社第二分社社长卢俊在这本书的豆瓣读书页上写下这样的推荐语：
大书，大到，你但凡是个上班的，带团队的，做企业的，上网的不上网的，都得了解一下21世纪的班儿怎么上，公司怎么管，这本书基本上都说了，别的管理书，基本就可以收拾一下，压箱底了。 21世纪唯一本可以向德鲁克的管理体系发起挑战，并且有很强实践验证的管理模式。信息经济时代唯一值得学习的管理范式，由谷歌创造，不是苹果，苹果作为设计公司，只可仰望，不可模仿。
好吧，可能你会觉得中信的出版人作为该书的利益相关者所做出的评价有些夸大，作为一个普通读者的读点君则可以负责任地告诉你，谷歌的高管们也都是扎实的好作者，这本书不是靠着“谷歌”名号的一次空谈，他们不仅奉献了谷歌内部多年以来积累的工作经验和实例，还将其以一种风趣幽默的方式表达出来，你可以看到他们工作的场景、领导和员工的个性、沟通的细节，他们甚至还手把手教你如何去回复邮件。总之，如果你想学到公司运营的知识，想看看世界上最好的公司之一是如何工作的，或者仅仅是对谷歌有兴趣，这本书都非常值得一读。（读点君读罢此书可是做了多多的笔记呢）
以下样章的内容摘取自《重新定义公司：谷歌是如何运营的》第六章，作者回顾了谷歌在创新过程中遭遇的失败，并给出了要及时止损的建议。
创新：缔造原始的混沌
败得漂亮
交付—迭代模式在谷歌信息与社交网络服务Wave上的应用，却收到了与谷歌Chrome浏览器截然相反的效果。于2009年火爆推出的Wave，堪称创新的典范。这款工具是我们悉尼分部的一小批工程师用20%时间，围绕“电子邮件如果是现在才发明的，那会是什么样呢”这个问题探究出的结果。最后，他们研发出了一款功能强大的原型，得到了高管团队的交口赞誉。经过我们同意（就算我们不批准，他们八成也会干下去的），他们打造出工具与平台，方便人们在互联网时代用全新的方式进行交流。
而这款堪称科技奇迹的产品，却一败涂地。我们于2009年推出Wave，使用量却一直不见起色。Wave团队拼命地对产品进行交付和迭代，用户群却一直形不成气候。产品投放市场一年之后，谷歌宣布放弃。媒体口诛笔伐，说Wave是一款被吹捧上天却又重重摔到地上的大败笔。
媒体的话言之有理。Wave的确是一个大败笔，而且败得很快，因为我们不愿把大笔投资砸在没有前途的产品上。这次失败并没有牵连到任何人。在项目流产后，Wave团队中没有任何人被炒鱿鱼，其中多数人还得到了公司的重用，原因在于他们的项目敢于挑战极限。这次失败也创造了许多宝贵的科技成果：比如，Google+和谷歌邮箱的一些技术就是从Wave平台上移植来的。Wave虽败，却败得漂亮。
要想创新，就要学会把败仗打漂亮，学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为你的下一次出征做准备。修改创意，而不要否决创意：世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。因此在放弃一个项目时，要仔细审视其组成部分，看看有无可能重新投放在其他领域。拉里说过，如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。失败中往往会隐藏着珍宝。另外，不要拿失败的团队问罪，而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变，想看看失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得称颂，但也是一种荣誉。因为，至少他们努力了。
管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。作家兼教授纳西姆·塔勒布在书中写道，我们要建立一种“反脆弱”的体制：这种体制不仅能经受失败和外界的冲击，反而变得越来越强大。”请不要误会：我们并不是在鼓励大家追求失败。但如果你想衡量你所在的创新环境是否有活力，就必须将成败一起考虑，即变得越来越“反脆弱”。就如“呆伯特”的漫画师斯科特·亚当斯所说：“我们可以将失败看作一条道路，而非一堵墙壁。” 13世纪苏菲教派大智若愚的穆拉·纳斯鲁丁也有类似的见解：“良好的判断力来源于经验，而经验来自错误的判断。”
失败时机可能是最难拿捏的。败得漂亮就要速战速决。一旦发现项目没有什么前途，就应该以最快的速度喊停，以免浪费更多资源，产生更多机会成本。（那些将精力放在败局已定的项目上的创意精英，还是安排在有望成功的项目之中比较合适。）但是，创新公司的一个特征，就是会为好点子留出充足的时间来酝酿。比如，谷歌无人驾驶汽车以及可以达到1 000兆网速的谷歌家用宽带光纤（大约比现在美国家庭平均网速快了100倍）等项目虽然有潜力，却需要很长的时间。就像杰夫·贝佐斯说的一样：“只要延长时间期限，你就可以做许多正常情况下无法企及的事情。亚马逊喜欢做5~7年才有回报的事情。我们愿意播下种子，让其生长。在这一点上，我们是非常固执的。我们在愿景上固执己见，在细节上灵活变通。”
所以，失败要尽快，还要把期限拉得很长吗？这怎么能行得通？（明白了吧，我们说过失败的时机是最难拿捏的）。关键在于，你需要快速地迭代，建立检验标准，看看每次迭代有没有把你一步步推向成功。小的失误往往可以为你照亮前进的路，因此你应该预料并接受其存在。但如果你一味失败却仍看不清成功的路（抑或，借用瑞吉娜·杜甘和凯汉姆·加布里埃尔的话说，当你需要“一连串的奇迹”才能成功时），那你就该考虑就此打住了。
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