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如何管理好一个技术团队?

xiyangw 2023-10-10 15:24 62 浏览 0 评论

带团队多年了,大中小规模的技术团队都带过,也踩过一些坑。今天来聊聊这个话题。

不同规模的技术团队,技术Leader需要关注的层次和内容是有较大差异的。

5个人的技术团队,可以理解成是一个技术小组了。技术leader需要更多的沉到一线,和基层小伙伴共进退。

20人规模的团队,算是一个中等规模的团队。技术leader一般算是公司中层了(对于有一定规模的公司而言),需要做好上传下达,把上层领导的价值理念、战略、规划和任务理解清楚,准确地下达给基层员工,并贯彻到位。

更大规模的团队,一般情况下,技术leader属于公司中高层了,需要站在更高的视野上看问题,需要有一定的技术视野,有更长远的规划。同时,在团队管理方面,需要有一定的模式,有合理的组织形式。


下面再展开来讲,各个规模的团队,技术leader具体需要做哪些事?做什么要这么做?

一、5个人的技术团队

算是一个技术小组了,这时候技术leader需要更多的沉到一线,和基层小伙伴共进退。如果是软件团队,就需要参与一些代码的编写、code review、验证和上线过程。当然,也会涉及一些更高层次一些的工作,比如模块的设计、架构的梳理和重构、团队成员考核等。

为什么需要更多下沉到一线,有以下几点原因:

1、参与核心代码的编写,对技术和业务才有足够的理解和掌控力

很多时候,review代码和实际动手coding还是有差别的,动手coding务求能运行且无误,所以很多细节和corner case需要考虑到,过程中也可能遇到一些需要突破的技术瓶颈点。

2、能更好的跟上技术的迭代

IT技术更新迭代很快,特别是在互联网领域,可能一两年就换了主流框架和相关组件。有的业务会适时地做些适配,这时候参与一些代码开发,才能更好的跟上技术的迭代。

3、对所负责的Team涉及的业务有更深入的理解

通常业务的解决方案在coding之前就会制定,但很多时候,解决方案文档和设计文档并不会很细致,尤其是在中小公司。很多业务细节会在coding 过程中慢慢丰富起来。所以,写写代码对业务细节的理解是有帮助的。

4、对Team成员的业绩有更客观的评价,能更感同身受

有时候技术管理做久了,容易脱离群众、脱离开发者。长期没接触代码或者实现代码,也容易对开发的复杂度没有足够的认识,导致给下属做绩效考核时,不能足够客观公正。从这点来看,也需要花点时间沉到一线。

当然了,Team Leader 在技术之余,也需要负责业务梳理、方案制定、团队成员管理之类的公共事务,所以能投到coding的时间和精力也有限,还是需要根据实际情况去分配个人精力。


二、20人规模的团队

需要负责上传下达,做好传帮带。这时候,通常需要分几个小组,有效整合起来。

1、要能正确理解上层领导的意图

这里就包括价值理念、战略、产品规划和任务包(项目集)等。每一项都要花时间和精力去沟通、思考和确认。但这些事通常都是基层员工看不到的,基本会是在管理层的会议上进行,在中层管理“发呆”的时候进行,在中层管理和各类人“闲聊”的时候进行。也就是题主所感受到的看似没在做事。

2、将从上层接受到的任务进行拆解,做好相应项目或任务计划

这个环节,也需要“发呆”和“闲聊”,当然也需要输出一些表格或者文档,组织组织会议。

3、和上下游部门进行对接、协调和疏通

这个环节,就是该争取的争取,该拼的拼,该抢的抢,该澄清的澄清。

4、将拆解后的项目任务,下达给基层员工

这个环节,主要是和基础员工进行“闲聊”,或者组织一些会议分一分任务。

5、带领基层员工,拿到结果

这个环节,有的中层管理会和基础员工一起做一些执行的事。有的中层管理则未必,所以看上去更是像无所事事的打酱油了。这得根据公司的规模和发展阶段而定。


三、更大规模的团队

当公司发展到了一定阶段,需要有人能抬头看路,需要有开阔视野和技术远见的人来带领团队和拓展业务,这个规模的技术leader,通常都是CTO、技术总监或架构师就是这一类人。

那么,这些Leader或者技术架构师平常都在做些什么?

1、在公司起步阶段,他们需要进行产品和技术方向的选择、技术团队的招聘、人员的培养和管理、技术框架的搭建、技术组件的选型、技术方案制定、关键问题的技术验证等。

2、当公司初步具备规模了,CTO或技术总监的定位就不一样了,一方面需要对原有架构进行完善和小范围的重构;另一方面需要重新梳理研发流程,并管理好研发团队。

3、如果用户量增长很快,并发量提升的很快,那也可能需要对架构进行较大范围的重构,偿还之前欠下的技术债务。

另外,由于团队的壮大和业务的发展,就得有能适配的研发流程、合理的团队划分和管理方式,这些涉及到研发流程建设、技术团队的人力培养体系和考核制度,CTO都必须亲自牵头,具体的执行视情况会下放给各团队的leader。

4、当公司发展相对稳定时,可能已经有了正在运转的研发流程了,团队建设也告一段落,人力培养体系也初步建立,业务开拓也有了章法。这时候如果公司发展良好,CTO可能要考虑开拓新的产品线了,同时也要关注新的技术发展方向。当然了,团队建设是持续的,需要不断进行激励、提拔新干将和进行人员汰换。

5、当公司或产品遇到瓶颈出状况的时候,可能CTO或技术总监又要亲自出来救火了。如果问题较轻,那可能需要梳理产品和业务或者团队状况,对症下药。如果问题已经很严重,历史积弊很深,甚至可能影响产品的研发和公司后续的发展,那就有可能要走初期的路子,大刀阔斧改革,彻底解决盘根错节的问题。

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